Noves formes de selecció en les administracions públiques locals, per Michael Donaldson i Toni Velasco

Michael Donaldson
Director de planificación estratégica y servicios centrales del Ayuntamiento de Gavá
Toni Velasco
Jefe de Recursos Humanos y organización del Ayuntamiento de Gavá

Volem sumar-nos (des de la nostra experiència pràctica) a la reflexió encetada pels professors Ramió i Jiménez Asensio, entre d’altres, sobre els canvis que estan patint les institucions públiques. Les administracions públiques locals, tot i que també la resta d’institucions públiques, es troben en un punt de transició davant d’una situació de canvi profund pel que fa la composició de les nostres plantilles. Això és degut principalment a dos factors que ens situen en un moment d’inflexió i davant d’un repte de regeneració que requereix d’una reflexió profunda i d’una actuació determinada si no volem que els ajuntaments perdem vigència i connexió amb la societat. En primer lloc, la crisi econòmica i les mesures normatives estatals que han estat i continuent sent restrictives han canviat la configuració de les nostres plantilles: la baixa taxa de reposició, les amortitzacions i les restriccions pressupostàries entre d’altres mesures de contenció i de (suposada) estabilitat pressupostària ens situen en un escenari de plantilles envellides i d’organitzacions afablides. D’altra banda, l’inexorable pas del temps farà que en els propers anys una part molt important dels treballadors es jubili. És a dir, en els propers 5 ó 10 anys més d’un terç de les persones que han atessorat i acumulat un coneixement ingent sortiran sense que tinguem clar com farem per retenir aquest coneixement i el que és més greu, sense un model clar, modern i adaptat als nous temps de com regenerarem les nostres plantilles. Resta clar que el criteri econòmic-normatiu, sota el fals argument de la sostenibilitat econòmica, ha passat per sobre del criteri organitzatiu a l’hora de gestionar les nostres institucions. I això malgrat la creixent demanda social de noves i més complexes polítiques per fer front a una realitat dinàmica, diversa i incerta. De retruc, aquesta restricció ha provocat la precarització laboral de les institucions públiques. Contractes per programes, augment dels interins, contrastes en pràctiques són algunes de les sortides desesperades que troben els ajuntaments per desbordar la norma i dotar-se de recursos per fer front no només a les competències locals sinó, com bé deia l’històric alcalde Cuerda, a les incumbències. Més enllà de ser un atac a l’autonomia local això provoca que les nostres institucions estiguin cada vegada més allunyades de les societats a la que serveixen.

I és que les institucions públiques i especialment les locals, donades les lògiques de proximitat, han d’adaptar-se i ser flexibles als canvis socials, econòmics i culturals. Canvis cada vegada més dinàmics. Això farà que la tensió entre norma i procediment, necessàris sens dubte, i  la flexibilitat i l’adaptació que calen per gestionar sigui major. L’escolta activa, el foment de la participació, el retiment de comptes i l’empoderament ciutadà no són més que els instruments que ens situa en un escenari d’obertura i contacte permanent que ens obliga a llegir i adaptar-nos a les pulsions externes a la institució. I en aquest sentit, l’impacte de la tecnologia és i serà un factor clau en la transformació de les nostres organitzacions. Però no només per l’eficiència i l’eficàcia que aporta sinó perquè té un component d’horitzontalizació i perquè aporta lògiques de col·laboració que xoquen amb la cultura organitzativa de les nostres institucions que encara se senten còmodes amb un model d’administració pública tradicional. Però aquest coneixement i manera de fer l’hem d’incorporar. Un coneixement que ara està fora, que el porten de manera natural unes generacions que encara no han entrat a les nostres organitzacions o que quan ho fan, persones nascudes en el segle XXI ho fan amb processos de selecció dissenyats al segle XIX i no som capaços de seleccionar als que realment han d’aportar valor diferent. En una societat on el coneixement està a l’abast de tothom i la clau és com gestionar-ho i no com memoritzar-lo, quin sentit tenen els mecanismes de selecció actuals basats en qui ha memoritzat millor el temari? Els principis de meritocràcia, igualtat, transparència i publicitat han de d’adaptar-se si les institucions no volen perdre en vigència i credibilitat.

Sense entrar en altres consideracions i valoracions que segurament obririen un profund debat, el cert és que, des del món municipal al llarg dels darrers anys, en un context de profunda crisi, hem vist com el govern de l’Estat, fent ús de les seves competències exclusives en la matèria, ha teledirigit i marcat les polítiques dels recursos humans. I com esmentàvem abans s’ha fet sota una òptica exclusivament de sostenibilitat econòmico-financera deixant al marge qualsevol altra valoració o oportunitat pel que fa a la funció pública municipal. Ja hem repassat abans quin és el preu que s’ha hagut de pagar. És un fet creixent que els processos de selecció estan quedant deserts. Perquè som molts els ajuntaments que estem ofertant llocs de treball però en condicions precàries. I ara que, de manera molt tímida, sembla que tenim més possibilitats per incorporar nova força laboral, davant aquestes circumstàncies no és acceptable que les administracions públiques vegin la situació amb resignació i passivitat, fruit del devenir dels temps. Seria clarament un suicidi col·lectiu. Hem de veure aquests nous temps que tenim davant no com un problema o adversitat sinó com a reptes. Llencem alguns dels que, al nostre entendre, han d’afrontar els nostres ajuntaments.

• Apropar l’administració pública als més joves. L’administració ha de ser més atractiva. Potser no som prou conscients però en aquests moments en l’administració pública en general i en els nostres ajuntaments en particular som testimonis de primera mà d’un veritable procés de modernització organitzacional amb una imparable introducció dels nous sistemes de les tecnologies de la informació en el context d’unes generacions joves i formades que hem de ser capaços de motivar i atreure a les nostres administracions.
• Programes de pràctiques no laborals i utilització de la figura de la contractació formativa i en pràctiques per a crear una massa de talent propici a les administracions públiques però que per no caure novament en la precarització del mercat laboral, haurà d’anar necessàriament acompanyat de modificacions legals que permetin la incorporació d’aquests joves formats a les administracions públiques tot establint els mecanismes que siguin necessaris per garantir els principis de mèrit, capacitat i igualtat recollits en el nostre ordenament jurídic.
• Ser capaços d’anticipar el relleu generacional d’aquells llocs de treball clau en l’organització. Això passa per fer un estudi i anàlisi de la nostra organització tot posant de relleu les nostres fortaleses i febleses.
• Cal una modificació en la implementació de les taxes de reposició recollida a la llei de pressupostos generals de l’Estat, de tal forma que puguin ser cobertes amb la màxima celeritat les places vacants que es produeixin al llarg de l’exercici pressupostari.
• A la vegada, ser capaços de tecnificar les nostres plantilles i comptar fermament amb el talent intern mitjançant veritables carreres administratives i sobretot uns bons itineraris professionals que permetin reciclar i modelar al capital humà que tenim dins de l’organització de cara a l’assumpció de noves responsabilitats i reptes.
• Trencar amb la singularització dels llocs de treball. Ser capaços de crear llocs de treball més versàtils dins d’una estructura més polivalent i flexible.
• Millorar la selecció de personal. Cal un anàlisi acurat dels llocs de treball, dels requisits i perfils dels candidats i que d’aquesta manera ens dotem dels perfils professionals més adequats a les necessitats d’una administració en constant canvi.
• Incorporar noves metodologies de selecció per poder avaluar competències dels candidats. Tècniques com entrevistes, valoració de mèrits, proves pràctiques, dinàmiques de grup, tests psicològics que ajudin a proporcionar informació valuosa per seleccionar als candidats idonis sense que això sigui incompatible amb els principis de mèrit i capacitat.

Tot això requereix trencar inèrcies i mentalitats. Caldrà del compromís ferm i compartit de polítics, habilitats nacionals i comandaments donat que totes aquestes mesures afecten directament la cultura organitzativa que cal canviar radicalment si volem que les institucions siguin mirall de la seva societat i desenvolupin bon servei públic.

REFERÈNCIES
R. Jiménez Asensio, El Empleo público ante la digitalización y la robótica
https://rafaeljimenezasensio.com/2017/12/
R. Jiménez Asensio, Paradojas de la gestión del conocimiento en el sector público
https://rafaeljimenezasensio.com/2017/11/01/paradojas-de-la-gestion-del-conocimiento-en-el-sector-publico/
C. Ramió, La Administración pública del futuro. Horizonte 2050. Barcelona,Tecnos, 2017.