Nuevas formas de selección en las administraciones públicas locales, por Michael Donaldson y Toni Velasco

Michael Donaldson
Director de planificación estratégica y servicios centrales del Ayuntamiento de Gavá
Toni Velasco
Jefe de Recursos Humanos y organización del Ayuntamiento de Gavá

Queremos sumarnos (desde nuestra experiencia práctica) a la reflexión comenzada por los profesores Ramió y Jiménez Asensio, entre otros, sobre los cambios que están sufriendo las instituciones públicas. Las administraciones públicas locales, al igual que el resto de instituciones públicas, se encuentran en un punto de transición ante una situación de cambio profundo en lo que a la composición de nuestras plantillas se refiere. Esto es debido principalmente a dos factores que nos sitúan en un momento de inflexión y ante un reto de regeneración que requiere de una reflexión profunda y de una actuación determinada si no queremos que los ayuntamientos perdamos vigencia y conexión con la sociedad. En primer lugar, la crisis económica y las medidas normativas estatales que han sido y continuan siendo restrictivas han cambiado la configuración de nuestras plantillas: la baja tasa de reposición, las amortizaciones y las restricciones presupuestarias entre otras medidas de contención y de (supuesta) estabilidad presupuestaria nos sitúan en un escenario de plantillas envejecidas y de organizaciones debilitadas. Por otro lado, el inexorable paso del tiempo hará que en los próximos años una parte muy importante de los trabajadores se jubile. Es decir, en los próximos 5 ó 10 años más de un tercio de las personas que han atesorado y acumulado un conocimiento ingente saldrán sin que tengamos claro como lo haremos para retener este conocimiento y lo que es más grave, sin un modelo claro, moderno y adaptado a los nuevos tiempos de cómo regeneraremos nuestras plantillas. Queda claro que el criterio económico-normativo, bajo el falso argumento de la sostenibilidad económica, ha pasado por encima del criterio organizativo a la hora de gestionar nuestras instituciones. Y ello a pesar de la creciente demanda social de nuevas y más complejas políticas para hacer frente a una realidad dinámica, diversa e incierta. Ademas, esta restricción ha provocado la precarización laboral de las instituciones públicas. Contratos por programas, aumento de los interinos, contratos en prácticas son algunas de las salidas desesperadas que encuentran los ayuntamientos para desbordar la norma y dotarse de recursos para hacer frente no sólo a las competencias locales sino, como bien decía el histórico alcalde Cuerda, a las incumbencias. Más allá de ser un ataque a la autonomía local esto provoca que nuestras instituciones estén cada vez más alejadas de las sociedades a la que sirven.

Y es que las instituciones públicas y especialmente las locales, dadas las lógicas de proximidad, tienen que adaptarse y ser flexibles a los cambios sociales, económicos y culturales. Cambios cada vez más dinámicos. Esto hará que la tensión entre norma y procedimiento, necesaria sin duda, y la flexibilidad y la adaptación que hacen falta para gestionar sea mayor. La escucha activa, el fomento de la participación, la rendición de cuentas y el empoderamiento ciudadano no son más que los instrumentos que nos sitúan en un escenario de apertura y contacto permanente que nos obliga a leer y adaptarnos a las pulsiones externas a la institución. Y en este sentido, el impacto de la tecnología es y será un factor clave en la transformación de nuestras organizaciones. Pero no sólo por la eficiencia y la eficacia que aporta sino porque tiene un componente de horizontalización y porque aporta lógicas de colaboración que chocan con la cultura organizativa de nuestras instituciones que todavía se sienten cómodas con un modelo de administración pública tradicional. Pero este conocimiento y manera de hacer lo tenemos que incorporar. Un conocimiento que ahora está fuera, que lo traen de manera natural unas generaciones que aún no han entrado en nuestras organizaciones o que cuando lo hacen, personas nacidas en el siglo XXI lo hacen con procesos de selección diseñados en el siglo XIX y no somos capaces de seleccionar a los que realmente tienen que aportar valor diferente. En una sociedad donde el conocimiento está al alcance de todo el mundo y la clave es como gestionarlo y no como memorizarlo, ¿qué sentido tienen los mecanismos de selección actuales basados en quien ha memorizado mejor el temario? Los principios de meritocracia, igualdad, transparencia y publicidad tienen que de adaptarse si las instituciones no quieren perder en vigencia y credibilidad.

Sin entrar en otras consideraciones y valoraciones que seguramente abrirían un profundo debate, lo cierto es que, desde el mundo municipal a lo largo de los últimos años, en un contexto de profunda crisis, hemos visto como el gobierno del Estado, haciendo uso de sus competencias exclusivas en la materia, ha teledirigido y marcado las políticas de los recursos humanos. Y como mencionábamos antes se ha hecho bajo una óptica exclusivamente de sostenibilidad económico-financiera dejando al margen cualquier otra valoración u oportunidad en cuanto a la función pública municipal. Ya hemos repasado antes cuál es el precio que se ha tenido que pagar. Es un hecho creciente que los procesos de selección están quedando desiertos. Porque somos muchos los ayuntamientos que estamos ofertando puestos de trabajo pero en condiciones precarias. Y ahora que, de manera muy tímida, parece que tenemos más posibilidades para incorporar nueva fuerza laboral, ante estas circunstancias no es aceptable que las administraciones públicas vean la situación con resignación y pasividad, fruto del devenir de los tiempos. Sería claramente un suicidio colectivo. Tenemos que ver estos nuevos tiempos no como un problema o adversidad sino como retos. Planteamos algunos de los que, a nuestro entender, tienen que afrontar nuestros ayuntamientos.

  • Acercar la administración pública a los más jóvenes. La administración tiene que ser más atractiva. Quizás no somos lo suficientemente conscientes pero en estos momentos en la administración pública en general y en nuestros ayuntamientos en particular somos testigos de primera mano de un verdadero proceso de modernización organizacional con una imparable introducción de los nuevos sistemas de las tecnologías de la información en el contexto de unas generaciones jóvenes y formadas que tenemos que ser capaces de motivar y atraer a nuestras administraciones.
  • Programas de prácticas no laborales y utilización de la figura de la contratación formativa y en prácticas para crear una masa de talento propicio a las administraciones públicas pero que para no caer nuevamente en la precarización del mercado laboral, tendrá que ir necesariamente acompañado de modificaciones legales que permitan la incorporación de estos jóvenes formados a las administraciones públicas estableciendo los mecanismos que sean necesarios para garantizar los principios de mérito, capacidad e igualdad recogidos en nuestro ordenamiento jurídico.
  • Ser capaces de anticipar el relevo generacional de aquellos puestos de trabajo clave en la organización. Ello pasa por hacer un estudio y análisis de nuestra organización poniendo de relieve nuestras fortalezas y debilidades. Hace falta una modificación en la implementación de las tasas de reposición recogida en la ley de presupuestos generales del Estado, de tal forma que puedan ser cubiertas con la máxima celeridad las plazas vacantes que se produzcan a lo largo del ejercicio presupuestario.
  • A la vez, ser capaces de tecnificar nuestras plantillas y contar firmemente con el talento interno mediante verdaderas carreras administrativas y sobre todo unos buenos itinerarios profesionales que permitan reciclar y modelar el capital humano que tenemos dentro de la organización de cara a la asunción de nuevas responsabilidades y retos.
  • Romper con la singularización de los puestos de trabajo. Ser capaces de crear puestos de trabajo más versátiles dentro de una estructura más polivalente y flexible.
  • Mejorar la selección de personal. Hace falta uno análisis esmerado de los puestos de trabajo, de los requisitos y perfiles de los candidatos y que de este modo nos dotemos de los perfiles profesionales más adecuados a las necesidades de una administración en constante cambio.
  • Incorporar nuevas metodologías de selección para poder evaluar competencias de los candidatos. Técnicas como entrevistas, valoración de méritos, pruebas prácticas, dinámicas de grupo, tests psicológicos que ayuden a proporcionar información valiosa para seleccionar a los candidatos idóneos sin que esto sea incompatible con los principios de mérito y capacidad.

Todo ello requiere romper inercias y mentalidades. Hará falta el compromiso firme y compartido de políticos, habilitados nacionales y mandos dado que todas estas medidas afectan directamente a la cultura organizativa que hay que cambiar radicalmente si queremos que las instituciones sean espejo de su sociedad y desarrollen buen servicio público.

REFERENCIAS
R. Jiménez Asensio, El Empleo público ante la digitalización y la robótica
https://rafaeljimenezasensio.com/2017/12/
R. Jiménez Asensio, Paradojas de la gestión del conocimiento en el sector público
https://rafaeljimenezasensio.com/2017/11/01/paradojas-de-la-gestion-del-conocimiento-en-el-sector-publico/
C. Ramió, La Administración pública del futuro. Horizonte 2050. Barcelona,Tecnos, 2017.

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